纵观国际汽车业经营模式,良好的供应商管理体系已经成为竞争的基础。用供应链管理的语言描述:企业面临的不仅仅是企业间的竞争,也是企业群或者整个供应链同另一个供应链之间的竞争。企业管理变革的策略从优化利用内部资源转变到尽可能利用社会资源,构建供应链体系,同步响应客户需求,以快制胜,实现从单一企业竞争到“供应链竞争”的战略转移。其中供应商管理是企业供应链战略中一个很重要的环节,它对制造、分销和配送环节的资金流状况、物流质量、物流时间控制和产品成本等有着直接影响。

供应链供应商管理的重要性分析

供应链是指连接由需求源到供应源之间各个环节,包括需求用户、零售、分销、装配、制造、供应商的链网,通过物流、信息流、资金流将各个环节沟通起来,以期达到降低成本、提高效率和竞争力的目的。

从供应商在整个供应链中所处的位置,可以看出供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。在以前,供应商只是作为企业的外部资源被制造商所利用,供应商对企业来说,仅是其所需原料的供应者。而从供应链管理的角度出发,供应商是构成企业竞争力一个必不可少的要素。

供应商管理不仅是企业组织生产的先决条件,而且是降低成本、获取利润的重要源泉。这种后发优势将会被越来越多的企业所认识。供应商管理已渐渐成为反映企业战略能力的一个重要方面,是与市场直接相关的一系列价值增值过程,它集中反映了企业的市场创新能力和价值传递能力。

汽车行业有其特殊性,生产所用的设备和材料即汽车零部件品种繁多。对于大多数生产厂家而言,其自制率一般低于40%,即外购率达到60%以上。供应商的业绩对汽车制造企业的影响越来越大,在价值、交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着汽车制造企业的发展。汽车制造企业中30%的质量问题和80%的产品交货期问题是由供应商引起的。

在汽车行业的上游,采购成本已占到企业总支出的大部分份额。据统计,汽车总成本约70%来源于汽车零部件,如果采购成本能降低1%,利润将会提高5%～10%,而增加销售额1%仅能提高利润1%,通过降低采购成本来增加利润更为容易。

供应商管理在汽车行业的上游供应链中能够起到增强供应链上的可视性与响应性作用,为上游的业务运作带来更大的效益。它有助于提高汽车供应链上游业务运行的生产率,增加供应链上的可预见性和持续改进能力,降低库存和成本,通过供应商合理化和物料合理化过程优化供应分配;利用供应商绩效和质量数据来降低欺骗风险,保证采购质量;利用可靠的供应保障来降低缺货风险,最大化购买能力,提高通用部件的利用率,最终降低企业总成本。

我国现行汽车零部件供应商管理存在的问题

产品可得性与时效性及低成本是供应链中企业获得竞争优势的重要手段,但由于供应链是一种复杂、动态的合作模式,各个环节相互作用,现行的零部件供应商管理中存在一些问题直接影响着供应链运作。主要表现为以下几个方面。

1、交易关系不稳定,交易成本过高

整车企业通常采用招标的形式来最终确定供应商,通过供应商的多头竞争,在保证零部件质量的前提下,选择价值最低的供应商作为合作者。在这种供应商关系中,供应与需求之间的关系是临时性的,或是短期合作,而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调,互相扯皮的事情比较多,大量时间浪费在日常小事上,没有更多时间来做长期性的预测与计划工作。

零部件供应商与整车企业缺乏合作的气氛增加了运作中的不确定性,双方的交易风险也相应增加。整车企业也因此失去大量的改善产品、提高产品技术含量的机会。更重要的是,企业与供应商之间的信任也将难以避免地遭到破坏。

2、供应商的选择和评价过于主观

合理地选择供应商会直接促进企业降低成本、增加企业柔性、提高企业竞争力。但我国企业在选择和评价供应商的过程中主观成分过多,有时往往根据对供应商的印象来确定供应商的选择,供应商选择中存在一些个人主观的成分。供应商选择的标准不全面,大多只集中在评估要素的某一方面,如产品质量、价格、交货准时性和批量等,没有形成一个全面的供应商评估指标体系,不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。

3、潜在供应商开发具有极大的不确定性

随着我国市场经济的不断发展与完善,必将有更多技术更新、更有竞争力的零部件产品出现。与具有这种优势的供应商开展业务有利于整车企业采用更合理的策略进行生产组织,但由于这部分供应商的发展有相当大的不确定性,整车企业要准确地开发这些潜在供应商,必须进行适时的战略调整。

4、牛鞭效应

供应链上、下游企业缺乏交流与合作,供应商不知道整车企业的销售情况、销售速度,不知道其什么时候订货,组织生产和准备货源,只能凭自己的主观判断。同样,整车企业也不知道供应商的库存情况,不知道供应商能否保证及时供应。信息不能共享、渠道透明度不高,增加了供应渠道的不确定性,加大各个企业面临的经营风险,都倾向于增加自己的库存,造成库存成本上升,使物流成本维持在一个较高的水平。当供应链中各环节都在增加库存时,就造成产品过量积压,资金被不合理地占用,导致整个供应链运作效率低下。

5、信息不对称

在与整车企业进行技术交流时零部件商往往处于被动地位。一般都是根据整车企业设计好的图纸组织加工,零部件商很少有机会或能力向整车企业输出制造、设计技术,整车企业并不能完全了解供应商的生产技术和服务能力,造成信息不对称。这正是我国同国外“同步设计”、“早期参与”等合作理念的差别。这种单向的技术交流方式不利于整车设计技术的提高,给整车企业在产品改进、革新等方面带来了诸多难度和不确定性,也不利于零部件设计技术的积累和释放。

改善我国汽车零部件供应商管理的策略

1、改变供应商管理理念

供应链管理要求企业采购改变传统以供应商竞争机制为主的管理方式,转变为建立较稳定的供应商关系。在以竞争为基础的采购方与供应商的买卖关系中其交易结果往往是一方得益要以另一方的损失为代价,两者是一种互为消长的关系。这种企业与供应商的成本转换并没有降低供应链的运营成本,而只是利益在供应链各环节的重新分配,无法使整条供应链具有竞争优势。

基于供应链环境下的核心企业与供应商之间的关系是一种战略型的供应链合作伙伴关系,是在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系,是一种相互依存的共生关系。强调通过共同努力、共同计划解决共同的问题,强调相互之间的信任与合作。从供应链绩效最优出发,通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场,扩大市场需求和份额,降低产品前期的高额成本,实现双赢。在此种关系下,选择供应商不再只考虑价格因素,更注重选择哪些能在优质服务、技术革新、产品设计等方面良好合作的供应商。

2、建立合理的供应商选择和评价机制

供应商的评价选择是供应链运行的基础。供应商的选择是一个帮助供应商实现获利目标,完成竞争合作平衡的过程。在供应商选择过程中无论是定性搜索还是计算寻优都必须有明确有效的评价指标体系,供应商综合评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准,涉及供应商的业绩、质量控制、成本控制、技术开发、交付能力等方面,企业应根据自身和供应商的实际情况建立供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系,及时了解供应商提供产品的质量要求和保障能力。在此基础上企业可采用定量和定性相结合的综合评价方法,选择合格的供应商。

3、构建合理的供应结构,优化管理机制

对于整车企业来说,没有一种供应商关系是适合所有供应商的。整车企业应在供应商综合评价指标体系的基础上,关注供应商在价值链上的增值能力,根据采购物资的重要程度,综合评价供应商,对供应商进行分级管理,形成一个具有竞争优势的供应商关系结构。通过区分长期供应商、专用生产部件与标准零配件供应商,企业着重关注关系到企业生存与发展的供应商管理和潜在供应商开发上,对标准零配件的供应商则可通过市场配置资源的优势进行管理,最大限度地降低交易成本。此外,企业可通过引入供应商竞争机制保持供应商之间适度竞争,优胜劣汰。企业应及时了解供应商的发展,开发供应商的潜能,促进供应商不断改进。通过对供应商的有效开发,结合供应商竞争机制,实现企业供应商结构的优化。

4、构建良好的信息平台,及时双向的互动交流

依靠共享是战略合作伙伴供应商关系能够实现协同运作的关键。定期的供应商会议或其他形式的交流能有效地改善信息不对称和加强供应商与企业的互动,增加企业对供应商的了解,进行联合决策;及时采取应对措施、降低潜在风险,有助于供需双方的交流和成本的降低,使相互之间的合作提高到一个更具战略性的层次上。

5、实施并行工程,战略供应商参与产品开发在一体化供应链背景下,产品竞争不单是企业间的竞争,更是供应链的竞争。吸收供应商参加产品设计和开发有利于充分发挥供应链的竞争优势,增加供应链的敏捷性,有效地提高产品开发过程的竞争力。具体优点是:

(1)缩短产品开发周期。统计结果表明,早期供应商参与的产品开发项目,开发时间平均可以缩短30%以上。

(2)降低开发成本。供应商的专业优势,可以为产品开发提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计。

(3)改进产品质量。供应商的专业化水平提供了更为可靠的零部件,能够改进整个产品的性能。同时由于零部件可靠性的增加,避免了随后可能产生的因设计变更而导致的质量不稳定。