第029期

相较于零售、服装、美容等行业，汽车后市场发展得相对比较落后。但是在劳动密集型的餐饮行业，门槛低、人员素质低，比后市场更落后，而他们的头部企业却风生水起，上千家连锁的很多。本期，我们分享餐饮界的成功案例。

今日话题：

服务之外，维修厂还可以向海底捞借鉴什么?

本期分享

AC汽车整理|《餐饮界》

近期，《餐饮界》的一篇文章中提到，海底捞张勇认为餐饮行业支撑不起现代化的管理体系，但海底捞却摸索出了一套属于自己的管理体系，值得后市场企业借鉴：

1、建立师徒制，员工一个一个抓

“海底捞的日常工作只有两点：一手抓员工，一手抓顾客。顾客一桌一桌抓，员工则要一个一个来抓。”

张勇说，既然支撑不起这种层层管控的方式，那就想办法激励到我们每一位员工。于是，海底捞重新改变了自己的组织架构，建立师徒制，把员工的利益和公司的发展结合起来，这样就不需要制度和流程来监督他，成本就可以大幅度降低。

师徒制一直是海底捞自下而上发展、实现裂变式增长的核心，在此基础上，海底捞形成了“连住利益，锁住管理”的独特管理理念。

张勇也提到，企业需要计算清楚，员工付出的劳动量跟他的收入是否成正比，只有正比他才会迸发出一种积极的工作态度，管理层也是如此，要让管理层享受到公司的发展。

在后市场，也有不少维修厂在实行“师徒制”。西安恒泰的新人培养方法就类似“师徒制”，他们在传统“老带新”的基础上做了优化，以前“老带新”是学生当助手，在一边观看师傅操作;而恒泰是让学生直接上手，师傅在旁边监督。因为新员工来自校企合作，有实操经验，操作的项目也主要是快修快保类，不涉及电子，所以也不怕出意外。通过这种方式，恒泰新员工的上手速度能比传统的快3-5倍，一个月内几乎可以把快修快保项目80%的活学会。

2、不做大而全，第三方机构很重要

一家企业是不可能大而全的，他的第三方服务就很重要。

张勇说：“我在中国以外的其他市场，第三方服务强劲。比如说供应链管理，都是依赖第三方。一些极端的市场，法务、会计都是外包的。如果我们自己设立很多的职能部门，会发现这些职能部门效率非常低下，因为它的利益和整体公司的发展是不相关的。”

张勇举例：“大概五年前，我们人力资源部招一个服务员的成本在1800元。后来，人力资源部独立之后，招工成本大幅度降低，降低了一半以上。”

在汽车后市场，特别是一些维修连锁，如何提高职能部门的效率，或者说维修企业如何降低成本，也将是个值得探究的话题。