本文从汽车零部件企业全面预算管控角度出发，对预算编制、预算审核与控制、预算激励等环节中存在的典型问题，从源头进行分析解剖，并提出相关的改进途径，对汽车零部件行业的预算管控具有较强的实践意义。

1、汽车零部件企业全面预算管理的重要意义

全面预算管理，以研发作为企业价值链的源头，以销定产，通过预算编制、控制、反馈、考核与激励，形成价值链的闭环，有效促进企业优化管理，为企业战略目标保驾护航。

相比传统的制造业，汽车零部件行业有着其独特的经营模式，不同车型对零部件的设计和要求各不相同，需根据主机厂订单情况排产与销售，因此，全面预算管理对于汽车零部件企业来说，显得尤为重要。预算能够根据主机厂的量份，预测未来的研发开支、投资、销售、产品利润变化情况，未雨绸缪，合理分配企业有限资源，优化生产经营效率。

2、汽车零部件企业全面预算管理相关问题探讨

2.1预算松弛

预算从根本上来说，是对未来的预判，但往往预判会与实际产生偏差。当预算编制人员与执行人员是同一人时，便会有意识的在编制预算的过程中植入“预算松弛”的概念，以此来降低未来执行过程中的不确定性以及确保预算目标的顺利达成。然而，这样的代价，便是浪费了企业的整体资源。

因汽车行业的特殊性，汽车零部件企业的发展，很大程度上，依赖于汽车主机厂。随着中国汽车市场的逐渐饱和，主机厂为了获得相应的利润空间，通过成本转嫁，使得汽车零部件企业的利润变得越来越“薄”，严重的预算松弛，更是对企业利润空间的进一步压缩。

例如：在汽车零部件行业，对于一个工厂(制造单元)的考核指标中，其中一项是：材料毛利率，提高材料毛利率最直接的方法，就是提高售价，降低材料成本。主机厂为了保证自身的利润，通常的做法便是销售价格的年降，以及对材料指定供应商(汽车零部件行业仅是代为购买材料)，这样的方式，使得汽车零部件企业新业务的获利能力逐年降低。为了完成来年的材料毛利率目标，工厂在编制预算的过程中，往往会在确保最终利润率的前提下，增加材料报废等生产成本，从而使其在来年更容易完成既定目标，也仅会以预算的生产标准投入生产，企业的资源也在这个循环往复的过程中被慢慢 “蚕食”。

要想有效的控制预算松弛的现象，可以设定“动态”预算考核标准。预算的目标，仅仅是最基础的目标，是各部门/工厂必须完成的;但可以根据行业最优标准，抑或是企业挑战目标(若该企业已是行业最优或领先)进行动态更新，通过做出的改进、降本等等工作，以达到更理想的结果，并根据超额完成最初预算目标的比例，分级进行激励，调动公司各层级员工的积极性，使公司全员目标一致，为公司创造最大化的价值。

2.2预算审核与控制

预算审核是财务部在预算编制的过程中，审核各厂部上报预算的合理性;预算控制是企业对预算执行情况实时监督的过程，是确保企业完成预算目标的有力保障。目前，大多数汽车零部件企业，预算审核与控制，仅停留在费用层面(尤其是预算控制)，而企业在做好费用审核与控制的同时，应该把更多的精力，投入到来年“投资管控”及“新业务盈利能力管控”中。

2.2.1投资管控

投资，是影响企业现金流最直接的因素之一。预算中的投资，除了为符合企业发展目标进行的投资(如：在主机厂周边建厂，更好地获取相关业务)外，仍有一大部分投资属于企业内部资源的整合与优化。企业内部在上报投资预算的过程中，往往会扩大此类投资规模，目的就是来年花钱不会捉襟见肘。

首先，企业内部上报的这类投资，并未经过完整的考虑。看到实际产能不足或设备老化，就提出增加或换新生产设备，却忽略了目前的生产设备，因排产上的缺陷，导致生产效率低下，也没有在维修成本与换新设备成本之间做过详细的比较，对设备的实际使用年限不能知根知底。例如：某一车型中，包含了保险杠及扰流板，保险杠与扰流板需一并生产。因缺少生产扰流板的专用注塑机(1000T)，工厂将该车型的保险杠与扰流板排产在一台3000T的注塑机上。3000T的注塑机，是保险杠的专用生产设备，用来同时生产扰流板，则会导致生产节拍降低、生产报废率提高，该台设备“大材小用”，更会出现保险杠产能不足的假象。工厂在上报来年投资预算时，很可能会根据该表面现象，申请新增保险杠专用注塑机，而并没有换一种思路，仅增加一台1000T的注塑机，通过优化生产效率，即可解决保险杠“产能不足”的问题，同时，精简了投资支出，使来年资本性支出更为合理化，“钱花在刀刃上”。在审核此类投资时，需结合相关生产参数(例如：设备利用率，报废率等指标)，要求各厂部通过自身运营效率的提高，减少不必要的投资。

其次，对于预算内审批通过的投资，来年必须加强管控。各投资项目都具有一定的独立性，需做到：

(1)专款专用，且各项目之间的金额，原则上不得调剂;

(2)来年实际投资原则上必须严格按预算审批通过投资内容执行，若需新增额外投资，须提交“超预算申请”，且重新测算该厂部的各项经济指标。

2.2.2新业务盈利能力管控

企业获得新业务质量的好坏，直接影响到企业未来在行业内的竞争能力，因此必须确保来年新业务的获利能力，在预算的基础上实现一定程度的提升，而往往汽车零部件企业无法完全将新业务的主动权掌控在自己手中，也就渐渐忽视了对新业务获利能力的跟踪以及潜力的挖掘，认为新业务的获利能力本就如此。

首先，预算中的新业务，蕴含着许多假设，这些假设是基于向主机厂的报价清单，以及研发人员的自身经验，在来年新业务投产后，这些假设是否一一实现，新业务的盈利能力是否达到预算目标，是否存在提升的空间，是预算控制中的重要环节。财务人员应以预算时点新业务状态为基础，记录每一次新业务的状态变化，包括：子零件清单增减变动、子零件价格变动、新业务售价及降价变动等，保持各类新业务处于最新的财务状态，使企业能及时应对突发的状况。

其次，新业务的子零件清单中，若企业可自主选择材料供应商，应在企业内部建立报价审核机制，结合市场及企业历史数据，审核材料供应商的报价。在以满足产品质量为前提的基础上，考虑价格、运费、品牌等综合因素，选择最合适的供应商。财务人员应及时跟踪实际采购降价完成情况，识别哪些是“真金白银”的采购降价。例如：采购人员在签订合同时，有意做高合同价格，而实际交割时，以低于合同的价格成交，从而实现的采购降价，并非真正的采购降价。采购降价是最为直接的提高利润的方式，必须达成预算目标，从而化被动为主动，管控并提升新业务盈利能力。

2.3预算考核与激励

2.3.1预算考核

预算考核最重要的原则是公平公正。对工厂或部门的考核，不能完全按照预算账面数据来制定考核目标。例如：考核工厂的盈利能力，子公司可以按税前利润率等指标;对分公司而言，由于总部管理费用的存在，以税前利润率作为考核指标，显然是不公平的，而将税前利润率替换为边际贡献率，则更为合理。

另外，由于未来不确定、不可控因素的存在，考核是否完成预算目标，也应更多的以企业内部效率作为出发点。例如：由于预算对于来年市场估计不足，导致收入未能完成预算目标，则可以设定一个“转化率”指标，即：(实际利润-目标利润)/(实际收入-目标收入)，股东对此指标定义最低报酬率;若因不可控因素导致收入减少，而最终该转化率仍在股东可接受范围内，则说明该工厂的降本工作是有效的。但在使用转化率作为考核指标时，也应本着公平公正的原则，剔除非本年事项，对于工厂而言，这样的考核指标是容易被接受的。

2.3.2预算激励

汽车零部件企业参与式预算自下而上、自上而下的方式，能够让企业的每一个人更好的认同预算的既定目标;同时，企业也需要相应的预算激励机制与之匹配，来形成全面预算管理的闭环。预算激励的主要目的，就是为了提升员工在企业的归属感，更好地完成预算目标。激励的形式不仅限于现金，可以多元化的实施，企业应尽可能了解每一位员工的需求，当员工的需求得到满足，自然而然就能提高工作效率。有奖就有罚，对于为了激励而“剑走偏锋”的员工，就应通过业务与财务数据的结合及时发现，取消其激励并对其进行约束，赏罚分明，确保所有的预算目标在合理合规的方式下顺利完成。

3、结论

汽车零部件市场的蛋糕，正被越来越多的汽车零部件企业瓜分，各企业必须从有限的资源中，寻找自身的利润空间。无规矩不成方圆，只有坚持实行全面预算管理，才能在实现企业战略目标的道路上稳步前行。